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Preguntas y caso practico del capitulo 11
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Capitulo11
1. ¿Por que es posible considerar un sistema de información como un cambio planificado en la organización?
 La construcción de un sistema de información nuevo es una forma de cambio planificado en la organización, en la que intervienen diversas personas de la compañía. Dado que los sistemas de información son entidades socio-técnicas, un cambio en ellos implica cambios en el trabajo, la administración y la organización.
2. Mencione las principales categorías de un plan de sistemas de información.
 Los cuatro niveles de cambio que pueden ser resultado de la introducción de tecnología de información son: la automatización, la nacionalización de procedimientos, el rediseño de procesos de negocios (reingeniería de negocios) y el cambio de paradigma. La reingeniería de negocios puede mejorar drásticamente la productividad, al agilizar los flujos de trabajo y eliminar procesos redundantes.
3. ¿Como se puede usar el análisis de empresa y los factores críticos para el éxito en la determinación de las necesidades de sistemas de información de toda la organización?
 Examinando a toda la organización en términos de unidades, funciones, procesos, y elementos de información; ayudando a identificar las entidades y los atributos clave de la organización.
4. Describa cuatro clases de cambios en la organización que se pueden promover con tecnología de información.
 División internacional del trabajo, trabajo de colaboración y en equipo, facultad de decisión y organizaciones virtuales.
5. ¿Que es reingeniería de negocios? ¿Que pasos se requieren para que sea eficaz?
 Rediseño radical de los procesos de negocios, que combina pasos para reducir el desperdicio y elimina tareas repetitivas que usan mucho papel, a fin de mejorar el costo, la calidad y el servicio, y obtenerle máximo provecho posible de la tecnología de información.
6. ¿Que es administración de calidad total (TQM)? ¿Como pueden mejorarse los procesos de negocios para apoyar la TQM?
 Los sistemas de información pueden contribuir a la administración de calidad total (TQM), al apoyar mejoras en los procesos de negocios. Dichas mejoras incluyen la simplificación de productos y procesos de producción, el cumplimiento de los estándares de benchmarking, el mejoramiento de la atención al cliente, la reducción del tiempo de ciclo de producción, y el mejoramiento de la calidad y la precisión del diseño y la producción.
7.  ¿Que diferencia hay entre análisis de sistemas y diseño de sistemas?
 Análisis de sistemas es analizar un problema que la organización tratara de resolver con un sistema de información y el desarrollo de sistemas son las actividades que producen una solución de sistemas de información para un problema u oportunidad de la organización.
8. ¿Que es factibilidad? Mencione y describa cada una de las tres principales áreas de factibilidad en el caso de los sistemas de información.
 Parte del proceso de análisis de sistemas; busca determinar si la solución es asequible , y son factibilidad técnica, económica y operativa.
9. ¿Que son las necesidades de información? ¿Por que es difícil determinarlas correctamente?
 Planteamiento detallado de los requisitos de información que un sistema  nuevo debe de satisfacer y es difícil porque se necesita identificar  quien necesita que información, cuando, donde y como.
10. ¿Que diferencia hay entre el diseño lógico y el diseño físico de un sistema de información?
 El diseño lógico presenta los componentes del sistema de información y sus interrelaciones desde el punto de vista de los usuarios y el diseño físico es el proceso de traducir el modelo lógico abstracto al diseño técnico específico del sistema nuevo.
11. ¿.Por que es tan importante la etapa de pruebas del desarrollo de sistemas? Cite y describa las tres etapas de pruebas en el caso de un sistema de información.
 Porque el proceso exhaustivo y minucioso que determina si es sistema produce los resultados deseados en condiciones conocidas.  Prueba de unidades: funcionamiento de cada programa del sistema, prueba del sistema, prueba del funcionamiento del sistema de información en su totalidad, pruebas de aceptación, proporciona la certificación final, plan de prueba preparación para las pruebas que se mencionaron.
12. ¿Que es la conversión? ¿Por que es importante tener un plan de conversión detallado?
 Es el proceso de cambiar el sistema antiguo al nuevo. Para hacer la conversión menos drástica y suavizar los efectos de esta.
13. ¿Que roles desempeñan la programación, la producción y el mantenimiento en el desarrollo de los sistemas?
 El análisis de sistemas es el estudio y el análisis de los problemas de los sistemas existentes, y la identificación de que se necesita para resolverlos. El diseño de sistemas produce las especificaciones de un sistema de información que sea la solución, mostrando como encajan unos con otros sus componentes técnicos y de organización.
14. Mencione y describa los métodos de presupuestacion de capital que se usan para evaluar los proyectos de sistemas de información.
 Los modelos de presupuestacion de capital, como el de recuperación, la tasa contable de rendimiento de la inversión (ROI), el valor presente neto, el índice de rentabilidad y la tasa interna de rendimiento (IRR), son los modelos financieros primarios para determinar el valor de los sistemas de información para los negocios.
15. ¿Que limitaciones tienen los modelos fmancieros para establecer el valor de los sistemas de información?
 Que los modelos financieros no miden los beneficios intangibles de los sistemas sino solo los económicos.
16. Describa como se pueden usar el análisis de cartera y los modelos de puntaje para determinar el valor de los sistemas.
 El análisis de cartera y los modelos de puntaje incluyen consideraciones no financieras y pueden servir para evaluar las alternativas en cuanto a proyectos de sistemas de informaci6n
17. Por que los proyectos corporativos de intranets -u otros proyectos- deben excluirse de un análisis fmanciero tradicional y riguroso?
 Porque no incluyen en ellos los beneficios intangibles que se pueden obtener de los mejores flujos de información, etc. Si no se toman en cuenta estos beneficios el precio del sistema puede resultar muy alto si no se ven todos los resultados.

Caso 11
1. ¿Por qué se convirtió en un problema para la división de lubricantes de Mobil el proceso de captura de pedidos? Analice el impacto estratégico del problema ¿Era dicho proceso un problema para los distribuidores de Mobil? Explique sus respuestas.
Antes de 1995, la división procesaba todas las órdenes de compra y recompra manualmente. El sistema manual se basaba en pedidos por teléfono, fax y correo. Todas se hacían en papel y se dedicaba mucho tiempo a llenar y manipular las órdenes. El proceso era lento y muy caro. Los costos del sistema manual en los que se incurría eran por concepto de papel, impresión, correo, captura de pedidos, cargos por llamadas telefónicas y un personal para atender por teléfono a los clientes, junto con ayudantes. En 1995, la división abandonó el proceso puramente manual y adoptó un sistema de intercambio electrónico de datos (EDI) basado en DOS. Mobil quería introducir los datos electrónicamente para facilitar las operaciones. Al igual que otros sistemas de EDI, el nuevo sistema de Mobil se usó para ordenar productos, presentar facturas e intercambiar otros documentos de negocios.
2. Prepare un informa que analice los problemas que Mobil tuvo con sus dos primeros sistemas. Describa los problemas y sus causas. ¿Qué factores de administración, organización y tecnología causaron los problemas?
Aunque el sistema mejoró la situación, todavía tenía problemas. Desde el punto de vista de Mobil, tal vez el problema clave era que muy pocos de los distribuidores lo usaban. De hecho, casi ningún pedido nuevo se introducía a través de este sistema. Otra preocupación importante era que el costo de procesar cada pedido era excesivamente alto. El sistema de EDI se basaba en el uso de una VAN (red de valor agregado) y, para Mobil, ese costo por sí solo ascendía a más de $100,000 al año. El sistema también requería mucho apoyo manual del personal, en parte por el gran número de pedidos que se seguían introduciendo a la manera antigua. Según una estimación de Forrester Research, con el sistema de EDI el costo total por pedido para Mobil era $45. El personal de lubricantes se dio cuenta, en poco tiempo, de que el sistema de EDI en DOS era un fracaso, así que en 1996 cambiaron a un sistema de EDI basado en Windows. Las metas específicas del nuevo proyecto eran simplificar el procesamiento de pedidos, reducir el número de pedidos rechazados y recortar los costos. Con Windows, Mobil pudo incorporar sus reglas de negocios en el software, y el sistema rechazaba los pedidos que no cumplían con ellas, antes de que el distribuidor siquiera los presentara a Mobil. Según las estimaciones de Forrester, el nuevo sistema recortó drásticamente los costos, reduciendo el costo por pedido a $2.50 (1/18 del costo con la versión para DOS). Sin embargo, después de 18 meses, Mobil sólo había podido implementar el sistema en 38 distribuidores. Casi todos seguían usando los métodos viejos, incluidos el EDI, el teléfono y el fax. Esos distribuidores y, de hecho, muchos más no poseían siquiera una computadora, porque les parecía que su costo era demasiado elevado sólo para poder usar el sistema. Además, cada compañía tenía que pagar el costo de un convenio de licencia de software por cada punto de uso, y era común que los distribuidores requirieran más de un punto de uso para los pedidos y recompras de productos. Las compañías reestructuraron sus organizaciones, estableciendo unidades discretas que combinaban las compras y las recompras. Así, el software de Mobil ahora determinaba la estructura de organización de muchos de sus clientes.
3. Suponga que es un analista de sistemas de Mobil. Haga una lista de cinco preguntas que haría durante entrevistas, a fin de obtener la información necesaria para su informe de análisis de sistemas.
 ¿Cuánto costaría en promedio una orden?
 ¿Confiabilidad?
 ¿Qué tan rápido se puede aprender a utilizar el sistema?
 ¿Quién se hará cargo de su mantenimiento y reparación en caso de ser necesaria?
 ¿Es realmente necesaria la infraestructura hasta hoy empleada?
4. ¿Qué problemas de administración, organización y tecnología tuvo que enfrentar Mobil con el proyecto Pegmost?
El desarrollo de Pegmost se inició cuando la división de lubricantes construyó un prototipo a fines de 1996. En las pruebas del prototipo participaron todas las unidades de Mobil que podrían estar interesadas en el sistema, y ello ayudó a sus creadores a evitar algunos de los problemas que se presentaron en los primeros dos intentos. Además, el sistema se probó con algunos distribuidores, lo que dio pie a ciertas modificaciones. A principios de enero de 1997, una vez terminadas las pruebas, el personal inició cuatro meses de desarrollo. Luego se inició el despliegue. Proxicom, una empresa de consultoría y desarrollo de Internet de Reston, Virginia, desarrolló el sistema. Mobil exigió que, después de cierta fecha, todas las órdenes de compra y recompra se presentaran a través de Pegmost. Para facilitar esto, Mobil organizó cursos de capacitación con el fin de que todos los distribuidores supieran usar el sistema. Los cursos de un día ofrecían capacitación en Windows 95, en navegación por Internet en general y en el sistema Pegmost de Mobil. A fin de crear entusiasmo por el nuevo sistema, los encargados de capacitar también dedicaron tiempo a demostrar a los distribuidores otros aspectos valiosos de la Web, como el recurso de rastreo de paquetes de Federal Express. El cambio para todos los distribuidores se llevó a cabo en menos de un año.
5. ¿El sistema Pegmost fue una buena solución para Mobil? ¿Por qué sí o por qué no?
Al principio hubo cierta resistencia por parte de los distribuidores. Muchos no estaban dispuestos a cambiar la forma en que trabajaban. Por ejemplo, algunos no se decidían a operar sin papel y exigían la capacidad para imprimir los pedidos por lotes como antes. En algunos casos, la administración expresó la preocupación de que los empleados desperdiciaran el valioso tiempo de la compañía utilizando la Web para actividades personales y entretenimiento. No obstante, la reacción general de los distribuidores ante el nuevo sistema fue muy positiva. En primer lugar, disminuyeron los costos porque se eliminaron los cargos tanto por la VAN como por las licencias. Algunos distribuidores pequeños, que sólo hacían pedidos unas cuantas veces al año, pudieron incluso evitar los gastos en computadoras y en ISP (proveedor de servicios de Internet), pues utilizaban bibliotecas públicas para acceder a la Web. Los distribuidores podían introducir pedidos parciales y luego dejarlos en espera, lo cual les ahorraba tiempo y reducía los errores. En segundo lugar, algunos vieron con buenos ojos la interfase de Web porque ya la conocían. Además, como Internet está basado en sistemas abiertos, los distribuidores individuales podían usar el hardware que quisieran, siempre y cuando ejecutara Windows 95 y un navegador de Web. Con el nuevo sistema, los pedidos son aprobados en tiempo real, gracias a la programación Java. También, los distribuidores tienen la posibilidad de ver la situación de sus cuentas, como sus pedidos actuales y anteriores. El sistema incluye acceso en línea a los inventarios de lubricantes de Mobil. Gracias a la capacidad para introducir pedidos de forma rápida, fácil y sin rechazos, los distribuidores han descubierto que pueden evitar la introducción de pedidos urgentes por los cuales Mobil cobra un cargo extra sustancial. En tercer lugar, Pegmost afectó positivamente a las organizaciones distribuidoras. Varias personas pueden acceder al sistema simultáneamente, lo que permite a las compañías regresar a sus antiguas estructuras de organización en las que se encarga a personas o departamentos distintos el manejo de compras y recompras. El uso de la Web también apoya la libertad de los usuarios, ya que algunos de ellos pueden trabajar desde su casa. Al menos un distribuidor pasa ahora una parte de cada día trabajando desde su casa. A los distribuidores también les agrada la capacidad de trabajar de noche desde su casa si es necesario.
6. ¿Cómo alteró el sistema Pegmost la forma en que Mobil y sus distribuidores operaban su negocio?
Para Mobil, los beneficios son obvios. La compañía ya no está en el negocio del software. Además, casi todo el procesamiento de pedidos se ha automatizado. Algo aún más fundamental es que como Mobil hizo obligatorio el uso de Pegmost, los distribuidores ya no usan el teléfono ni el fax para hacer pedidos. En cuanto a las utilidades, el nuevo sistema ha reducido otra vez a la mitad el costo de procesar un pedido. Forrester estima que el costo es ahora de $1.25 por pedido, 1/36 del costo del proceso manual apenas tres años atrás. El análisis de Proxicom reveló que Mobil puede esperar un rendimiento de la inversión (ROI) de 194% en cinco años.

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